Вопросы к бизнес-гуру

08.11.2010

1. Мы думаем ввести в отделе продаж квартальный бонус. Его должны получить сотрудники в случае выполнения отделом квартального плана. Таким образом, мы хотим сплотить людей с точки зрения командообразования. Стоит ли так мотивировать людей? И в каких случаях мотивация может предполагать бонус за общий результат?
А.Ф.: Мне кажется, что делать общий бонус стоит только в том случае, если вы чётко видите – как именно и в чём сотрудники должны взаимодействовать. Увы, чаще это скорее миф о некой командности чем реальная целесообразность совместной работы. В этом случае бонус формирует уравниловку.

2. Что важнее материальная или нематериальная мотивация сотрудников?
А.Ф.: Без хлеба нет Торы и – не хлебом единым. Материальная – необходимо для удерживания, но недостаточно для самомотивации.

3. В сезон многие клиенты-покупатели (в том числе и очень хорошие) набирают товар в долг (в ожидании поднятия цен и будущего большого спроса) и не могут оплатить его в оговоренный срок. С другой стороны, в это же время поставщики ужесточают условия оплаты (сокращают отсрочки, просят предоплату). И нам приходится, дабы не обидеть ни одних, ни других, увеличивать свой кредитный портфель. К поставщикам претензий нет, а вот с клиентами возникают проблемы. Как, вежливо, не обидев клиента и не спровоцировав его метания по поиску другого поставщика, потребовать оплату?
А.Ф.: Я не очень понимаю тему «вежливо». Корректное общение – по умолчанию, но напомнить об обязательствах и – в случае имевших место прецедентов уточнить до срока – не есть обидное. Не надо обижать и не надо бояться обидеть. Нельзя выращивать взаимоотношения на спонсировании обмана. Подробно готов изложить за 16 часов, тема – «Жёсткие переговоры».

4. Назовите 5 основных парадигм в отношениях руководитель – подчиненный.
А.Ф.: В качестве ответа на вопрос прилагаю главу из своей книги

5. Как заставить себя сделать задание, которое тебе не нравится, но является частью работы, которую ты любишь
А.Ф.: Вечная борьба вкусно с полезно может закончиться вашей победой, если вы сами себе объясните – для чего это делать. Используйте модальность «буду» вместо «должен».

6. Чем отличается наставничество от коучинга?
А.Ф.: По сути – ничем, и то и другое предполагает подготовку человека в конкретных областях в достижении сформулированных результатов в нужные сроки.

7. В системе управления в рамках регулярного менеджмента, Руководитель не должен злоупотреблять своим правом, отвлекать подчиненного от оперативной работы «срочной» задачей (вольное цитирование А.Фридмана). Если руководитель делает то, что в состоянии сделать его подчиненный, значит руководитель даром ест хлеб компании (точное цитирование А. Фридмана). Вопрос: если руководитель в нашем случае не является первым лицом компании и сам в свою очередь получает «срочные» задачи сверху, должен ли он самостоятельно данную задачу выполнить, либо стоит транслировать отвлечение от оперативки ниже, путём делегирования подчиненным?
А.Ф.: На мой взгляд – всё равно делегировать, но лучше – противостоять, объясняя «верхнему» нецелесообразность управления по принципу «дружно метнулись».

Инвариант вопроса: возможно ли внедрение регулярного менеджмента в отдельно взятом подразделении компании?
А.Ф.: Да, но – в определённой степени.

8. Можно ли сохранить нужного сотрудника, если действительно нет возможности увеличить ему зарплату?
А.Ф.: Трудно, если в реальности он стоит дороже, чем вы можете ему платить.

9. Должен ли руководитель признавать свои ошибки при подчиненных и, если да, то, как лучше это делать?
А.Ф.: Должен. И – открыто, но без избыточного покаяния.

10. Как настоять на своем в споре, не ухудшив отношений с оппонентом.
А.Ф.: Очень объёмный вопрос. Если коротко: я открыт для аргументов, но закрыт для давления. К партнёру – так же. Аргументируйте, используйте сослагательное наклонение «не кажется ли вам…» вместо категоричных утверждений.

11. Какие KPI и PI устанавливаются для розничных и оптовых подразделений Компании?
А.Ф.: Очень объёмный вопрос, рекомендую взять книгу Радмило Лукича или других специалистов по управлению продажами.

12. Каковы наиболее эффективные инструменты стимулирования подчиненных.
А.Ф.: Очень объёмный вопрос, в моём семинаре «Управление поступками» есть целый раздел на эту тему. На эту же тему – 4 основных мотивационных теории: Маслоу, Херцберга, Адельферба, Мак-Леланд.