Нематериальная мотивация продавцов
На приведенных примерах мы убедились, что разные люди реагируют на разные мотиваторы. Здесь собраны конкретные практические подсказки менеджерам, которые предлагались в каждой главе.
Примените их там, где это имеет смысл, и они заработают Вам на пользу.
Мотивация с помощью иерархии потребностей
- Мотиваторы напрямую зависят от того, в чем, по мнению, сотрудника, он нуждается.
- Менеджер может разглядеть эти потребности, слушая и наблюдая.
- Потребности сотрудников структурированы: потребности низшего уровня должны быть удовлетворены до того, как приступить к потребностям высокого уровня.
- Потребности менеджера могут в корне отличаться от потребностей сотрудника.
- Сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения целей, если они думают, что цели достижимы.
- Старание ослабевает, когда достижение цели представляется неминуемым.
- Для наибольшей мотивации сотрудники должны оценивать награды, которые они получат.
- Менеджером надо знать, какую работу, звания и зарплату сотрудники, похоже, используют для проведения сравнения.
- Менеджеры должны структурировать организацию так, чтобы предотвратить непродуктивное сравнение.
- Менеджеры могут контролировать поток информации, чтобы повлиять на сравнение.
- Менеджеры могут использовать эффект от предвкушения награды для уменьшения влияния неизбежного сравнения.
- Менеджеры должны остерегаться эффекта Hawthorne: группы сотрудников, выделенные для какого-то особого рассмотрения, реагируют временным возрастанием продуктивности.
- Плохие условия работы могут ограничивать возможности работника.
- Улучшение плохих условий не создает автоматически доставляющего удовольствия и мотивирующего климата.
- Менеджеры не должны навязывать сотрудникам свои мотивационные приоритеты.
- Менеджеры должны спрашивать у сотрудников, что они думают о деловых проблемах.
- Менеджеры должны вдохновлять дискуссии и оценки.
- Менеджеры должны приветствовать гипотетические оценки и догадки.
- Сотрудников нужно благодарить и доверять им.
- Сотрудники должны быть вовлечены в оценивание своей работы.
- Менеджеры должны прислушиваться к слухам, блуждающим в компании, чтобы понять мысли и чувства сотрудников.
- Менеджеры должны немедленно противодействовать ложным слухам и неверной информации.
- Менеджеры должны структурировать свою организацию так, чтобы предотвращать неблагоприятные сильные группировки.
- Менеджеры должны относиться к сотрудникам как к людям, у которых все хорошо.
- Давая оценку, менеджеры должны фокусироваться на действиях, а не личностях.
- Менеджеры должны делать ударение на возможностях профессионального роста сотрудников, и планировать его.
- Менеджеры не должны очень сильно контролировать сотрудников, и должны продвигать командное сознание.
- Менеджеры должны справедливо хвалить и вознаграждать сотрудников.
- Менеджеры должны уметь прощать и забывать, если дело того требует.
- Менеджеры должны выделять время на обсуждение с сотрудниками контекста и значения рабочих целей.
- Менеджеры должны оговаривать конкретного сотрудника исходя из его навыков, опыта и интересов.
- Менеджеры должны привязывать оценку результатов к целям, согласованным с сотрудником.
- Менеджеры должны распределять награды справедливо, в соответствии с выполненными целями.
- Менеджеры могут использовать рациональность и логику Взрослого, чтобы убедить сотрудника с доминирующей родительской составляющей личности в том, что стоит рисковать и мыслить творчески.
- Сотрудникам с доминирующей взрослой компонентой, которые потеряли интерес к творческой работе, менеджеры могут помочь соответствующим образом выражать чувства на работе.
- Менеджеры могут влиять на действия сотрудника с доминирующей компонентой Ребенка, показывая ему результат его действий.
- Менеджеры могут распознать «игроков», заметив повторяющиеся действия и проигрышный сценарий.
- Менеджеры должны убирать «игроков» с решающих для успеха компании позиций.
- С помощью внимания, распознавания и понимания менеджеры могут мотивировать «игроков» к более продуктивному поведению.
